Oog voor welzijn van medewerkers tijdens én na coronacrisis

Ieder mens komt in zijn leven uitdagingen tegen. Werkdruk, baanonzekerheid of een scheiding kunnen leiden tot stress, afnemende gezondheid en uitputting. We zijn beter in staat om op deze uitdagingen te reageren als we over hulpbronnen beschikken die energie opleveren. Deze hulpbronnen zijn werkgerelateerd - denk aan eigen regie in de dagelijkse werkzaamheden of voldoende rustmomenten - maar ook persoonsgebonden. Bij dat laatste gaat het er vooral om hoe goed iemand kan omgaan met veranderingen en zich kan aanpassen aan uitdagingen of tegenslag. Dát bepaalt hoe veerkrachtig iemand is.

Bij het concept Positieve Gezondheid ligt het accent op veerkracht en op wat het leven betekenisvol maakt. Deze bredere benadering gaat uit van het vermogen van mensen om met de fysieke, emotionele en sociale uitdagingen in het leven om te gaan. De coronacrisis is zo’n uitdaging. Voor zorgmedewerkers betekent het dat zij in onzekere omstandigheden zorg moeten verlenen en te maken krijgen met angst en onbegrip bij cliënten en naasten.

Bron: Institute for Positive Health

Hoe heeft de coronacrisis het welbevinden en de veerkracht van zorgmedewerkers in de gehandicaptenzorg beïnvloed? Hoe besteden zorgorganisaties daar aandacht aan? En wat als corona straks voorbij is? Met andere woorden: hoe kunnen zorgorganisaties blijven werken aan de Positieve Gezondheid van hun medewerkers? Vilans onderzocht het in het project ‘Stilstaan bij medewerkers in de gehandicaptenzorg’.

Hoe lang houden we dit vol?

Tijdens de interviews en groepsgesprekken die we organiseerden met managers en begeleiders bleek dat de coronacrisis een grote uitdaging vormt voor de veerkracht van zorgmedewerkers. Tijdens de eerste golf overheerste het gevoel van ‘we zetten de schouders eronder’, aan het begin van de tweede golf gaven zowel begeleiders als managers aan moe te zijn. Managers gingen niet meer naar de woonlocaties om te voorkomen dat zij de persoon zouden zijn die het coronavirus de woning binnen bracht. Daardoor misten zij het directe contact met collega’s en werden zij zelf ook gemist wordt door de teams. De uitzichtloosheid van de crisis begon zijn tol te eisen: ‘We zijn nu echt wel een beetje zoekende naar hoe we dit lang met elkaar volhouden.’

Aandacht voor jezelf

Zorgmedewerkers hebben een groot verantwoordelijkheidsgevoel. Dit zorgt ervoor dat aandacht voor hun eigen welzijn al snel naar de achtergrond verdwijnt, terwijl dit juist nu zo belangrijk blijkt om deze periode door te komen: ‘Ik heb een heel groot gevoel voor mijn cliënten. Dus ik zei: ik kan niet níet werken. Ik kan ze niet in de steek laten.’ Door bijvoorbeeld veel de natuur in te gaan, te mediteren en te bewegen hebben zorgmedewerkers geprobeerd hun veerkracht op peil te houden. Ze proberen ook de positieve kant van de crisis te zien en dit als een leerzame periode te beschouwen. Ze ontdekken en versterken helpende karaktereigenschappen in zichzelf. Zo merken sommige medewerkers hoeveel energie ze halen uit het handelen in crisissituaties. Maar ook eerdere ervaringen in de zorg spelen een rol: ‘Als je wat langer in de zorg werkt dan weet je wel dat er soms enorme pieken zijn. Deels moet je dan gewoon hard aan de bak en deels moet je denken: I choose my battles’.

Privé-werkbalans

Medewerkers die thuiswerken geven aan dat werk en privé veel meer in elkaar overlopen. Ze ervaren dat als een zoekproces. Niet iedereen heeft een geschikte werkplek in huis en ook de techniek werkt niet altijd mee: ‘Ik moest heel erg rustig blijven in mijn communicatie met de ICT-afdeling. Hoe vaak mijn laptop wel niet is uitgevallen...’ Ook het thuisonderwijs trekt een grote wissel. Mensen ervaren spanningen in huis omdat alle gezinsleden thuis werken en/of lessen moeten volgen. Dat maakt het ook lastiger om thuis op te laden. Ontspannende activiteiten zijn weggevallen en het is zoeken naar wat nog energie geeft: ‘Veel dingen waar ik mijn welbevinden normaal gesproken uithaal - bij vrienden op bezoek, samen een kop koffie drinken - dat kan nu niet.’

Oog en oor voor elkaar

Vragen en onzekerheden over het virus zorgen bij veel medewerkers voor onrust en angst: ‘Zijn de maatregelen wel voldoende? En wat als mijn cliënten corona krijgen?’ Voor sommigen kwam hier nog een onzekere thuissituatie bij met kwetsbare of ongeruste familieleden. Medewerkers uit het primaire proces proberen elkaar binnen een woonlocatie waar mogelijk te steunen: ‘We hadden allemaal wel een breekpunt. Ik heb daarom heel veel steun gehad aan mijn eigen team, we hebben veel als team aan elkaar gehad’. De thuiswerkers - vooral professionals die geen directe zorg leveren - bellen veel met elkaar. Teams maken bij overleggen bijvoorbeeld eerst een rondje waarbij iedereen kan vertellen hoe het gaat. Zorgen en angsten worden serieus genomen en men neemt werk van elkaar over als het even te veel wordt: ‘Wat ook helpt is om toe te geven dat het soms echt te veel is. Dat ik me soms boos en van streek voel. Het was en is echt pittig’.

‘Ik heb je al een tijdje niet gezien’

Sommigen valt het zwaar om alleen online contact te hebben. Ze missen het directe contact met elkaar en met cliënten: ‘Ik ben nog zoekende naar een vorm waarin ik de zingeving behoud en ervoor kan zorgen dat ik daarmee in verbinding blijf.' Maar zingeving zit ook in collegiale contacten. Overleggen worden nu veel efficiënter ingericht en er is weinig ruimte voor smalltalk. Dat informele contact ontbreekt vaak in de online afspraken. Bovendien komt bepaalde informatie via digitale wegen niet goed aan: ‘Communicatie is niet alleen praten, het is veel meer. Het is elkaar aankijken, support geven door een bepaalde houding aan te nemen. Online komt het vaak anders over’. Elkaar écht zien zit hem niet alleen in elkaar live zien, maar vooral ook in naar elkaar luisteren en weten wat er bij iedereen speelt.

Creatieve betrokkenheid

Hoe blijf je als manager betrokken als fysieke afstand essentieel is en je elkaar daardoor zo min mogelijk mag zien? Verschillende medewerkers die hun manager weinig zagen of zelfs spraken, gaven aan steun of betrokkenheid gemist te hebben. Onder managers zelf leidt dit dilemma tot verschillende creatieve oplossingen. De ene manager gaat wel langs en heeft contact via het raam. De ander doet een wekelijkse belronde. Het bieden van een luisterend oor en het checken van het welbevinden van het team is belangrijk. Daarnaast geven veel medewerkers aan behoefte te hebben aan waardering voor hun werk. Ook hier ontstaan initiatieven: ‘Ik heb de drogist gebeld en gevraagd of ik ontspanningspakketjes met gezichtsmaskers kon krijgen voor 25 medewerkers met een briefje erbij: het is tijd voor een ander soort masker’.

Overload aan informatie

Veel organisaties besloten al in het begin een speciaal crisisteam op te richten zodat alle informatie, richtlijnen en updates vanuit één kanaal snel de organisatie ingestuurd konden worden. Toch was het voor organisaties lastig om een balans te vinden, zeker in het begin toen nog veel onduidelijk en onbekend was. Managers willen hun medewerkers voldoende op de hoogte houden maar niet overspoelen: ‘Er kwamen zoveel ontwikkelingen en inzichten achter elkaar en daar werd constant over gecommuniceerd. Op een gegeven moment is dat zo’n overload dat het mensen niet meer bereikt.’ De behoefte aan informatie blijkt, net als de behoefte aan contact, te verschillen per medewerker. Doordat richtlijnen volgens sommigen te breed geformuleerd worden, zijn ze soms voor meerdere interpretaties vatbaar. Daardoor komen medewerkers soms in lastige situaties terecht terwijl zij juist behoefte hebben aan duidelijke standpunten en heldere afwegingskaders. De crisissituatie heeft wel geleid tot meer vertrouwen in de besluiten. ‘De saamhorigheid in deze tijd maakt dat er veel meer begrip is voor bepaalde keuzes.’

Structurele aandacht voor vitaliteit en welbevinden

Organisaties zetten hulplijnen op waar medewerkers terecht kunnen met vragen. Ook werden gespreksleidraden voor leidinggevenden opgesteld om te praten over angsten van medewerkers. Soms sluiten interventies goed aan, soms moet er worden bijgestuurd. Een proactieve houding en een directe benadering van managers en medewerkers blijkt meer effect op te leveren dan alleen het organiseren van aanbod. Aandacht voor ontwikkeling van medewerkers is belangrijk, ook in crisistijd: ‘De behoefte aan de gewone dingen wordt ook door medewerkers uit het primair proces geuit. Even niet met corona bezig zijn. Mensen moeten bezig blijven met groei en opleiden.’ Organisaties vinden het belangrijk om op verschillende manieren te investeren in bewustwording en structurele aandacht voor vitaliteit en welbevinden van zowel medewerkers in het primaire proces als staf en management: ‘De aanleiding was corona, maar we vinden dat we structureel aandacht aan vitaliteit moeten blijven besteden. We zijn hier nu ook budget voor aan het vrijmaken’.

Leren van de crisis

De verkenning en gesprekken leverde een aantal inzichten en adviezen op:

Probeer ‘het gewone’ door te laten gaan en maak niet alles corona. Blijf bijvoorbeeld trainingen, projecten en kennisdagen organiseren. Mensen moeten ook bezig blijven met groei en opleiden. De behoefte aan gewone dingen leeft ook bij medewerkers uit het primair proces: even met wat anders bezig zijn.
Wees bij afspraken en protocollen - bijvoorbeeld rond beschermingsmiddelen - hard op de inhoud en zacht op de relatie. Heb aandacht en waardering, maar trek een duidelijke lijn als het gaat om de voorschriften. Veel medewerkers voelen zich onveilig als ze zien dat anderen zich niet aan de afspraken houden.
Benut het vermogen tot creatief denken dat nu wordt aangesproken ook als de crisis straks voorbij is. Onder druk wordt alles vloeibaar: dit is het moment om zaken versneld te ontwikkelen en snel te schakelen.
Benut ook de nieuwe samenwerkingen die zijn ontstaan in de crisis. Samenwerken bij grote vraagstukken is belangrijk. Deel oplossingen, blijf niet op je eigen eilandje zoeken.
Blijf medewerkers zien. Erken dat het zwaar is en waardeer de inspanningen die zij leveren. Investeer in de veerkracht van medewerkers. Een klein gebaar heeft soms een groot effect.