Regionaal samenwerken: 'Zonder goed proces geen impact'

In de Verpleging & Verzorging bestaat al sinds 2018 een sterke bestuurlijke samenwerking in de regio. Regio’s worden in deze beweging bijgestaan door strategisch ondersteuners van het programma RegioKracht, uitgevoerd door de landelijke kennisorganisatie Vilans. In bijna alle zorgkantoorregio’s is inmiddels een bestuurlijke V&V-samenwerkingstafel actief. Wat kunnen we leren van hun ervaringen voor de regionale samenwerking rondom IZA? 

Uit een recente evaluatie van de ondersteuning van regio’s door het programma RegioKracht blijkt dat de samenwerking baat heeft bij:

1. Tijd en geduld. 
2. Gelijkgerichtheid op inhoud en betrekkingsniveau.
3. Goede onderlinge relatie en vertrouwen.
4. Bereidheid om te denken en te handelen vanuit maatschappelijke opgave.
5. Duidelijke financiële kaders.

In het kielzog van deze, wellicht wat voor de hand liggende constateringen, geven we graag een aantal praktijkervaringen uit RegioKracht mee. Bedoeld voor iedereen die betrokken is in regionale samenwerking rondom het Integraal Zorgakkoord.

1. Versnellen door vertragen

Misschien wel de belangrijkste les: denk aan de voorkant echt goed na over het regionale proces. 'Bestuurders die willen samenwerken zien wel het belang daarvan, maar in werkelijkheid schieten ze toch heel snel in het maken van plannen', vertelt Jan Verschuren, regionaal strategisch ondersteuner van RegioKracht. 'Laat ik een voorbeeld geven: in de ondersteuningspraktijk van RegioKracht is het scheiden van wonen en zorg een belangrijk vraagstuk. Daarin waren er regio’s die keuzes maakten op basis van een snelle inventarisatieronde van plannen en toekomstbeelden, plus enige kwantificering. Aanvankelijk liepen deze ver voor op andere regio’s. Maar regelmatig zien we de discussies over de gemaakte keuzes steeds weer terugkeren, omdat ze te snel en te informeel zijn gemaakt.'

Dat is ook terug te zien bij het arbeidsmarktprobleem. Dat probleem wordt niet door iedere aanbieder in een regio precies hetzelfde ervaren. 'Als je dat aan de voorkant onvoldoende met elkaar en in de volle breedte doorleeft, dan is er in de uitvoeringsfase een onvoldoende stevige basis om op terug te vallen. Dat leidt dan weer tot vertraging. Andere regio’s hebben eerst fors geïnvesteerd in het voortraject. Inclusief een goede analyse, afspraken, het betrekken van belangrijke stakeholders zoals de gemeente en woningbouwcoöperaties, en het samenstellen van een team dat namens het samenwerkingsverband toegewijd aan de uitvoering werkt. Daarbij kunnen deze regio’s steeds terugvallen op de randvoorwaarden die ze met elkaar hebben doordacht en afgesproken.' 

Randvoorwaarden moet je pas aanpassen als blijkt dat daar ook regionaal legitimiteit voor is. Verschuren: 'Dus niet als het voor één aanbieder beter is. Het moet voor de regio beter zijn. De laatste regio’s zijn inmiddels vaak de koplopers. Als we door deze bril naar het proces van het Integraal Zorgakkoord kijken, dan baart de combinatie van een enorm budget, de urgentie in de zorg en de tijdslijn ons wel wat zorgen. Ons advies aan de trekkers is: neem de maximale tijd om te investeren in de relaties, een goed analyse en een gedragen aanpak. Dan ben je niet de eerste die een plan inlevert, maar levert het waarschijnlijk wel een meer inhoudelijk en breder gedragen aanpak op.'

2. Spreek met één mond

Regionale zorgnetwerken en samenwerkingsverbanden, zoals zorggroepen, ziekenhuisnetwerken of eerstelijnsorganisaties, spelen een belangrijke rol bij het faciliteren van de samenwerking binnen de contouren van het IZA. Ze brengen verschillende zorgverleners en organisaties bij elkaar en coördineren de zorgactiviteiten binnen een specifieke regio. Zo wordt in Midden-Brabant het bestaande ROAZ/RONAZ-netwerk benut om de IZA-aanpak te bespreken. Een belangrijk element daarbij is: wie spreekt namens wie? 

Verschuren: 'In de praktijk van RegioKracht zien we dat regio’s met een sterke V&V-tafel beter in staat zijn om met één mond hun inbreng te organiseren in het verticale IZA-proces, dan regio’s met een minder sterke V&V-tafel. De twee bestuurlijk vertegenwoordigers van de V&V in Midden-Brabant hebben bijvoorbeeld vanuit de horizontale V&V-tafel een hele duidelijke inbreng. Dat is fijn voor de V&V, maar ook voor de ketenpartners in het IZA-gesprek. Een goed werkende horizontale regionale tafel heeft een versnellend effect op het maken van keuzes in de verticale regionale samenwerking rond IZA.'

3. De keten is zo sterk als de zwakste schakel

Ziekenhuizen zijn een sterke en belangrijke partner in de samenwerking rond IZA. Maar soms zie je dat de wens om door te pakken met plannen het wint van het investeren in samenwerking. 'Er heerst dan te veel het idee dat de rest later wel wordt aangehaakt. Maar als plannen niet verder komen dan de slagboom van bijvoorbeeld het ziekenhuis, dan is dat vaak een voorbode van uitvoeringsproblemen die later ontstaan. De keten is immers zo sterk als de zwakste schakel. Dus op basis van de ervaringen binnen RegioKracht, willen we tegen de grote en sterke spelers in het regionale IZA-proces zeggen: pas je plannen en ambities aan op de hele keten en investeer daarbij in alle schakels.'

4. Oliemannetje of -vrouwtje

De ervaringen met regionale samenwerking in de V&V leren ons dat een onafhankelijke ondersteuner van het samenwerkingsproces helpt om een gelijkwaardig gesprek op te zetten. 'Uit de evaluatie van de ondersteuningsinzet van het RegioKrachtprogramma werd duidelijk dat een agenderende, verbindende, aanjagende maar vooral onafhankelijke rol erg gewaardeerd wordt. Ook het vertalen van landelijk beleid naar de regio en het ontsluiten van kennis tussen regio’s zijn belangrijke functies van dergelijke oliemannetjes en -vrouwtjes, zoals de strategisch ondersteuners van RegioKracht hun rol graag zelf zien.'

5. Samen trappetje op en trappetje af

Een laatste ervaring die we vanuit de RegioKracht-praktijk willen meegeven: plannen worden veel beter door alle deelnemers opgepakt als ze scherp en concreet zijn. Er is continu aandacht nodig voor een verbinding tussen de gezamenlijke gekozen richting (koers en strategie) en de gevolgen voor de concrete uitvoering. Jan Verschuren tot slot: 'Alleen dan komen de plannen van de samenwerkingstafels ook daadwerkelijk tot implementatie. De samenwerkende bestuurders moeten immers de regionale plannen weten om te zetten naar de leefwereld in hun organisaties. Daarbij is het plan niet altijd voor 100 procent in het individuele belang van de eigen organisatie. Samen ‘trapje op en trapje af lopen’ is cruciaal.'