Hoe je bestuurt over organisatiegrenzen heen

Om als zorgorganisatie goed in te spelen op de steeds snellere ontwikkelingen binnen het sociaal domein, zijn integrale waardecreatie en elementen van adaptief bestuur belangrijk. Dit zegt Esther Gerrits, directeur van stichting NOVIzorg.

Voor haar master ‘Strategy and Leadership’ schreef Gerrits de thesis Op weg naar een volwassen Wmo over het benodigde organisatiebestuur binnen het sociaal domein. Er vielen haar als directeur van NOVIzorg een aantal ontwikkelingen op die hier de aanleiding voor vormden. ‘De decentralisatie is een veranderopgave die voortdurend in beweging is. Zo verandert de ondersteuningsvraag van mensen in de loop van de tijd, omdat mensen ook steeds ouder worden en langer thuis blijven wonen.’

‘Controlemanagement werkt niet meer’ 

Daarnaast merkte Gerrits ook een aantal spanningsvelden binnen het sociale domein: ‘Je wil als organisatie niet dat burgers tussen wal en schip vallen, maar hebt aan de andere kant ook te maken met financiële druk om de begroting rond te krijgen. Daarbij komt dat zelfredzaamheid grenzen kent bij burgers en mantelzorgers. Al deze uitdagingen creëren een spanningsveld in het waarmaken van de maatschappelijke opgave en het blijven functioneren als organisatie. Dat dwingt je om anders te gaan organiseren en vraagt om een andere vorm van bestuur dan het klassieke controlemanagement.’

Over ‘Integrale zorg’ en governance van netwerken

Dit interview is tot stand gekomen onder de pijler ‘integrale zorg’ voor het project 'Governance van netwerkzorg’. Een aantal complexe vraagstukken in de langdurige zorg vragen om nieuwe oplossingen die alleen door integrale samenwerking kunnen worden aangedragen. Het gaat hierbij om samenwerking over de domeinen van de zorg en de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) heen. Als Vilans willen we bestuurders, managers en beleidsmedewerkers inspireren en verder helpen met dit interview. Meer lezen over wat je als organisatie moet regelen om goed samen te kunnen werken met anderen? Bekijk dan ons uitgebreide kennisproduct onderaan deze pagina.

Adaptief management en waardecreatie

Als oplossingsrichtingen zijn waardecreatie en adaptief bestuur belangrijke begrippen in de thesis van Gerrits. Waardecreatie gaat over het scheppen van meerwaarde voor de cliënten, de eigen organisatie en het realiseren van de maatschappelijke opgave. Met de dimensies zingeving, optimalisatie en adaptie krijgt waardecreatie een integraal karakter. Om met complexiteit om te gaan, is adaptief bestuur belangrijk. Dit is een bestuurdersstijl waarbij bestuurders ver vooruitkijken naar de opgaven die op lange termijn spelen en die te verbinden met het nu. Dit vraagt om een proactieve houding waarbij de focus altijd ligt op de maatschappelijke opgaven en wat je als organisatie voor de burger kunt betekenen.

Aandacht voor zingeving

Gerrits interviewde zes bestuurders van diverse zorgorganisaties over het benodigde bestuur in het sociale domein. Deelnemers waren onder andere een gehandicapten-, thuiszorg- en een GGZ-organisatie. In de gesprekken gaven bestuurders aan focus op zingeving erg belangrijk te vinden. Gerrits: ‘Het maakt dat de financiering meer naar de achtergrond verdwijnt en dat je allerlei creatieve manieren vindt om op lastige vraagstukken in te kunnen spelen. Bovendien zorgt het ervoor dat je een verdiepend gesprek met de gemeente als financier kunt voeren dat verder gaat dan het realiseren van de begroting alleen. Eén bestuurder gaf verder aan dat aandacht voor zingeving ook belangrijk is om je waarde als organisatie goed te kennen. Het geeft houvast en helpt je ook om keuzes te maken. Zingeving dient als basis voor de missie en visie van je organisatie en vasthoudendheid daarin zorgt dat je overkomt als een betrouwbare samenwerkingspartner.’

Wendbaarheid

Om aan te kunnen sluiten bij samenwerkingsverbanden, is het verder belangrijk om als organisatie wendbaar te zijn. Gerrits: ‘Zo kun je makkelijker inspelen op wat er in samenwerkingsverbanden gebeurt. Als organisatie moet je tegenwoordig één been binnen en het andere buiten de organisatie hebben staan. De uitvoeringspraktijk ligt niet vast en moet je gaandeweg samen vorm kunnen geven. Data spelen daar een essentiële rol in. Ze geven zicht op de (toekomstige) sociale demografie en ondersteuningsvragen en helpen de uitvoeringspraktijk vorm te geven.’

‘Geef ruimte aan de professional’ 

Voor wendbaarheid is het bieden van ruimte aan professionals belangrijk. Hiervoor is een fluïde organisatiemodel nodig met bijvoorbeeld een plattere organisatiestructuur met minder hiërarchie. Gerrits: ‘Dit vraagt van bestuurders dat zij vooral de medewerkers faciliteren om te kunnen doen wat nodig is voor cliënten. Van medewerkers vraagt het dat zij verder kijken dan hun eigen organisatie alleen. Zij nemen immers ook deel aan samenwerkingsverbanden. Zij zullen informatie van buiten naar binnen moeten brengen en andersom. Als tip wil ik organisaties meegeven om met medewerkers steeds het gesprek te voeren over wat zij nodig hebben van hun organisatie om goed deel te kunnen nemen in deze netwerken. Daarnaast zou je ook intervisiebijeenkomsten kunnen organiseren op dit onderwerp en het aan bod laten komen tijdens de functioneringsgesprekken.’

Gezamenlijk optrekken

Verder moet je als samenwerkingsverband niet alleen beschikken over regionale kennis, maar ook weten wat er landelijk speelt. Gerrits: ‘Samenwerken gaat over het verbinden van landelijke, regionale en lokale kennis. Hierbij vind je elkaar in een gezamenlijke visie over wat je met elkaar wilt bereiken binnen het sociaal domein. Het vraagt om een gezamenlijk beeld van de maatschappelijke opgave die het verschil maakt voor burgers en cliënten. Binnen onze regio hebben we echt een aantal bestuurders met lef en een vooruitziende blik die zo gezamenlijk optrekken.’

Bestuur over organisatiegrenzen heen

Samenwerken in het sociale domein vraagt om bestuur over organisatiegrenzen heen en een nieuwe vorm van Governance. Gerrits: ‘Daar hoort bij dat toezichthoudende organen ruimte en vertrouwen aan bestuurders geven om te experimenteren. De decentralisatie van het sociale domein vraagt om een integrale manier van ondersteuning bieden. Dit behaal je niet als je alleen maar vanuit de uitvoeringsorganisatie kijkt. Het creëren van de benodigde randvoorwaarden voor verandering vraagt ook om het aanhaken van bijvoorbeeld gemeenten, zorgverzekeraars en de landelijke overheid.’